תהליך אסטרטגי לפיתוח מנהיגות

 כשמנהל או מנהלת חדשים נכנסים לתפקיד ניהול מחלקה בבית חולים, במרבית הפעמים אין תהליך מסודר של חפיפה ושל כניסה לתפקיד. מכירים להם את האנשים שיעבדו איתם, נותנים טפיחה על הכתף, וקדימה, צאו לדרך. תהליך אסטרטגי של פיתוח מנהיגות בבית חולים צריך להיות הרבה יותר מסודר ומתוכנן. תהליך כזה מכיל שלושה עוגנים:

1. איתור של רופאים/ רופאות עם פוטנציאל ניהולי. הכשרה כפולה במשך מספר שנים לתפקידים ניהוליים – לימוד מסודר וגם קבלת פרויקטים, משימות ותחומי אחריות ביחד עם חניכה ומשוב וניהול של קבוצת עמיתים שהם העתודה הניהולית של בית החולים.
2. הגדרה ארגונית ברורה של תאריך סיום התפקיד הניהולי של המנהל היוצא וקבלת החלטה לגבי המנהל הבא מבעוד מועד כדי לאפשר חפיפה מסודרת ומובנית. עמימות לגבי מנהלים שסיימו את התפקיד הניהולי ונשארים לעבוד במערכת הרפואית אינה רצויה. כולם צריכים להבין באותו אופן את האחריות והמשימות של המנהל היוצא שנשאר במערכת, גם אותו מנהל וגם כל האנשים שעובדים איתו.
3. תהליך הכניסה לתפקיד צריך להיות מובנה. תהליך הלימוד בדרך להיות רופא מומחה הוא ארוך ומורכב ובאותו אופן יש להתייחס לתהליך הלימוד בדרך להיות מנהל בעולם הרפואה. יש צורך בדמות מתאימה לליווי המנהל בכניסה לתפקיד, מנהל בכיר או יועץ חיצוני, שביחד יכינו תוכנית לימוד לשנת הניהול הראשונה. התוכנית צריכה להתחיל לפני התחלת התפקיד הניהולי וללוות את המנהל צעד-צעד בכל שלב, החל מתכנון ישיבת הצוות הראשונה והשיחות האישיות עם כל איש צוות, תכנון תהליכי פיתוח אישיים לכל עובד, תכנון תהליכי העבודה והשגרות הניהוליות, איך מנהלים את המנהלים שלו ואיך מנהלים את הקונפליקטים בין אנשי הצוות, איך נותנים משוב ואיך בונים את התרבות הארגונית של המחלקה.